也許是巧合，2月27日這一天，昔日家電零售江湖的雙霸主國(guó)美和蘇寧同時(shí)對(duì)外發(fā)聲，但路線卻漸行漸遠(yuǎn)。

國(guó)美零售召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布“三端合一”戰(zhàn)略，三端為國(guó)美App、美店（基于微信生態(tài)的社交電商產(chǎn)品，類似微商）、國(guó)美線下門店。蘇寧易購(gòu)則發(fā)布了2018年財(cái)年業(yè)績(jī)快報(bào)?，F(xiàn)在兩家公司的名字都已經(jīng)沒有了家電二字，他們也都有了各自的主戰(zhàn)場(chǎng)。

蘇寧易購(gòu)成為當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)最敢開店的公司。根據(jù)2018年業(yè)績(jī)快報(bào)，蘇寧門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了11000家。而且，2019年蘇寧還會(huì)繼續(xù)大量開店，總門店數(shù)達(dá)到15000家。這個(gè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)美的2000多家門店。當(dāng)然，這樣粗略的比較很容易引發(fā)誤解，因?yàn)樘K寧的門店中包括蘇寧小店（便利店）、紅孩子（母嬰）等不同業(yè)態(tài)，這些細(xì)分領(lǐng)域是國(guó)美零售尚未涉及，而且未來(lái)一段時(shí)間也不打算進(jìn)入的領(lǐng)域。

國(guó)美零售總裁王俊洲想帶領(lǐng)10萬(wàn)人的國(guó)美，從另一個(gè)方向殺出血路來(lái)。2019年他更加關(guān)心的是，國(guó)美能不能夠完成580萬(wàn)套的商品配送安裝服務(wù)？這是國(guó)美2019年的核心戰(zhàn)略目標(biāo)之一。2018年，國(guó)美已經(jīng)完成了全品類安裝515萬(wàn)臺(tái)，國(guó)美安迅物流向全社會(huì)開放，服務(wù)客戶近百家。

乍一聽，國(guó)美這是要變成家電圈像順豐一樣的公司？這樣的國(guó)美，是不是會(huì)讓你有些陌生？

更準(zhǔn)確地說(shuō)，國(guó)美是把物流安裝配送維修，當(dāng)作一種服務(wù)產(chǎn)品來(lái)理解。核心拷問(wèn)是：在家電家裝領(lǐng)域賣服務(wù)，能不能像賣商品一樣獲得收益？

一家零售公司的物流野心

大家電家裝市場(chǎng)的服務(wù)痛點(diǎn)，王俊洲自己都深有體會(huì)。有一次家里新房進(jìn)行裝修，家里專門有一個(gè)人請(qǐng)假在家好幾天，天天等著裝修技術(shù)工人和送貨師傅輪番上門。因?yàn)楦骷宜透骷业?，送裝分離，是行業(yè)的普遍做法。

這樣做不僅效率低，而且不經(jīng)濟(jì)。王俊洲舉例說(shuō)，計(jì)算單件配送成本，從北京送一臺(tái)冰箱到保定，大約就是600元?！叭绻岩慌_(tái)電視從北京送到甘肅，運(yùn)費(fèi)會(huì)比電視機(jī)本身還貴。”王俊洲對(duì)虎嗅表示。

表面上看，配送安裝問(wèn)題是眾多服務(wù)環(huán)節(jié)的一個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題，何以成為戰(zhàn)略？但是早在2018年年中，就已經(jīng)有公司把它提到了公司戰(zhàn)略層面。

2018年7月，德邦快遞發(fā)布新戰(zhàn)略，這家一直對(duì)標(biāo)順豐的物流企業(yè)聲稱，要打破行業(yè)內(nèi)的“大件歧視”。所謂大件歧視，是指在沒有電梯的老小區(qū)，很多大件貨物的配送員到樓下后，不愿意免費(fèi)送貨上門，這也一直是行業(yè)痛點(diǎn)。德邦對(duì)外表示要?jiǎng)?chuàng)建大件快遞的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

從物流公司的角度，德邦的戰(zhàn)略選擇無(wú)可厚非。三通一達(dá)順豐所在的小包裹快遞市場(chǎng)，近年連續(xù)涌現(xiàn)出了6家上市公司，基本格局已定，行業(yè)增速也在下滑。而大件快遞則是明日之星，關(guān)于市場(chǎng)規(guī)模，有統(tǒng)計(jì)口徑認(rèn)為，2018年大件快遞市場(chǎng)規(guī)模約為2500億元，且行業(yè)增速為25~35%（對(duì)比傳統(tǒng)快遞5000億規(guī)模，行業(yè)增速為22%）。

同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)也是快遞王者順豐為數(shù)不多的薄弱環(huán)節(jié)，是有可能戰(zhàn)而勝之的細(xì)分市場(chǎng)。

眾所周知，大件快遞的主要產(chǎn)品，就是大家電和家裝產(chǎn)品。臥榻之下，豈容他人酣睡。做家電起家的國(guó)美，當(dāng)然也知道市場(chǎng)的風(fēng)向所在。

難道蘇寧沒有看到這一切嗎？梳理一下蘇寧物流最近的動(dòng)作，即可知道不僅蘇寧易購(gòu)和國(guó)美零售漸行漸遠(yuǎn)，兩家旗下的物流公司也是如此。收天天快遞；做生鮮冷鏈布局；2019年還要布局上千個(gè)前置倉(cāng)，蘇寧物流也挺忙的了。從戰(zhàn)略重點(diǎn)看，現(xiàn)在的蘇寧物流，更接近小包裹快遞那個(gè)圈子，國(guó)美物流則是瞄準(zhǔn)了大家伙來(lái)做。

德邦選擇的配送上樓這個(gè)切口，本身還不是服務(wù)的終點(diǎn)。對(duì)于很多家裝產(chǎn)品，安裝確實(shí)是個(gè)專業(yè)技術(shù)活，不能像宜家產(chǎn)品那樣DIY，需要專業(yè)的技術(shù)工人操作。

國(guó)美要做的事情，簡(jiǎn)單說(shuō)就是針對(duì)新裝修家庭，從售賣家電產(chǎn)品介入到家庭裝修整體解決方案，把一個(gè)家分為幾個(gè)場(chǎng)景模塊，比如廚房廚衛(wèi)、凈化系統(tǒng)，針對(duì)不同模塊提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、配送、安裝的一體化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)送裝一體。

2017年，國(guó)美宣布推出“家·生活”戰(zhàn)略，從單一電器經(jīng)營(yíng)為主擴(kuò)展到圍繞“家·生活”的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。2018年半年財(cái)報(bào)顯示：報(bào)告期內(nèi)，家裝業(yè)務(wù)已入駐 106 間門店；另有 100 多家門店為暖通/中央空調(diào)業(yè)務(wù)打造了獨(dú)立專區(qū)或展區(qū)，期內(nèi)銷售同比增長(zhǎng)超 40%。

2019年，國(guó)美將陸續(xù)推出“家裝業(yè)務(wù)、平臺(tái)櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業(yè)務(wù)，完善“家·生活”業(yè)務(wù)體系。國(guó)美還將開展“廚房+餐廳”場(chǎng)景化體驗(yàn)的舒適家業(yè)務(wù)，并計(jì)劃在2019年上半年打造500家舒適家體驗(yàn)店。

所有這些新場(chǎng)景新業(yè)務(wù)，最終其落地執(zhí)行的基礎(chǔ)設(shè)施，是成立于2013年的安迅物流。

安迅物流屬于倉(cāng)配一體的物流公司(B2B2C)，能到店也能到家。其網(wǎng)絡(luò)可以覆蓋中國(guó)95%的地級(jí)市，能夠在170多個(gè)城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)，240多個(gè)城市實(shí)現(xiàn)次日達(dá)。安迅最近一次公開曝光是2018年12月，國(guó)美安迅物流成為拼多多的物流合作伙伴，雙方完成系統(tǒng)對(duì)接，安迅物流將為拼多多商家提供包括家具、家電、運(yùn)動(dòng)器材的大件物流服務(wù)。

安迅物流的實(shí)力我們先不評(píng)價(jià)，把一支物流軍團(tuán)變身為一群懂服務(wù)的貼心小哥，這里其實(shí)需要跨越的鴻溝還不少。筆者認(rèn)為有三點(diǎn)：

第一，如何確定服務(wù)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)？第二，如何確定服務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)？第三，如何轉(zhuǎn)變服務(wù)思維？核心問(wèn)題是，物流公司是圍繞時(shí)效來(lái)創(chuàng)建服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而安裝服務(wù)本身是一個(gè)需要拆分出動(dòng)作細(xì)節(jié)的工種，品質(zhì)感和安全性同樣重要。

王俊洲則回應(yīng)說(shuō)，國(guó)美安迅物流已經(jīng)形成了自己的標(biāo)準(zhǔn)，包括出庫(kù)時(shí)效、履約準(zhǔn)確性、妥投率、大件物流殘損率?；究梢越鉀Q上述問(wèn)題。

對(duì)于送裝一體的目標(biāo)，國(guó)美零售總裁王俊洲在發(fā)布會(huì)上表示，580萬(wàn)件送貨安裝，沒有哪一家公司能夠超過(guò)國(guó)美

有一點(diǎn)需要承認(rèn)，大件家電家居物流，在物流圈內(nèi)也屬于專業(yè)物流領(lǐng)域，普通物流公司搞不定，所以是藍(lán)海市場(chǎng)。

菜鳥平臺(tái)上的快遞公司三通一達(dá)，還是以小包裹為主，玩不轉(zhuǎn)大貨。有些物流公司在配送電視機(jī)時(shí)，不小心會(huì)弄碎顯示屏，而這作對(duì)于做過(guò)家電物流的公司，則是基礎(chǔ)操作。

阿里菜鳥為了解決這個(gè)問(wèn)題，選擇了與海爾日日順物流合作，不過(guò)海爾日日順的基礎(chǔ)是B2B的基因，為海爾提供品牌廠家到零售渠道的干線和支線配送，B2C的物流能力還在生長(zhǎng)中。換句話說(shuō)，大件快遞的最后一公里對(duì)于日日順也同樣是挑戰(zhàn)。

所以，國(guó)美下決心押寶送裝一體這件事，筆者認(rèn)為還是有機(jī)會(huì)的。首先國(guó)美具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。就像王俊洲所說(shuō)：“這件事不是別人不能做，而是重視程度不一樣。”把服務(wù)職能提升到戰(zhàn)略層面，將自己的后服務(wù)部門與物流企業(yè)打通，集全公司之力來(lái)做，而其他同行可能只是視服務(wù)為戰(zhàn)術(shù)。

其次，和靠物流業(yè)務(wù)起家的公司相比，國(guó)美更懂商品業(yè)務(wù)更有積累。過(guò)去經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，從商流向物流和后服務(wù)延伸，比起從物流向商流延伸，要容易得多。否則順豐也不會(huì)兵敗嘿客，到了用戶家門口，這么多年卻始終無(wú)法更進(jìn)一步。就像王俊洲開玩笑所說(shuō)：“我們的人到了用戶家里，至少有一個(gè)小時(shí)的聊天時(shí)間?！?/p>

順豐兵敗嘿客，但仍然屢敗屢戰(zhàn)，至少說(shuō)明，商流與物流合一，是未來(lái)大勢(shì)所趨。當(dāng)然，在這條賽道上，國(guó)美并非沒有對(duì)手。國(guó)美安迅物流能否成為中國(guó)最大的能送能裝能修的物流公司，也要看諸如海爾日日順、美的電器安得物流們的進(jìn)化程度，以及順豐、德邦們的執(zhí)行力度。

漸行漸遠(yuǎn)，但又殊途同歸

送裝一體，這只是國(guó)美諸多轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一，其他轉(zhuǎn)型策略如美店，不在本文談?wù)摲秶畠?nèi)。作為港股上市公司的國(guó)美，也曾經(jīng)有過(guò)連續(xù)18個(gè)季度保持盈利的輝煌。但國(guó)美零售（Hk00493）2018年前三季度財(cái)報(bào)表現(xiàn)不甚理想，兩度發(fā)布盈利預(yù)警，只有綜合毛利率仍舊保持了較高水準(zhǔn)，在17%~18%左右。

國(guó)美零售執(zhí)委會(huì)主席、服務(wù)板塊總裁何陽(yáng)青則表示，這是為轉(zhuǎn)型所付出的代價(jià)。那么已經(jīng)32歲的國(guó)美，究竟想轉(zhuǎn)型到何方？

其實(shí)仔細(xì)分析下來(lái)，筆者認(rèn)為國(guó)美與蘇寧之間，還是殊途同歸。兩者都著眼從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)用戶，只是路徑不同。

從國(guó)美轉(zhuǎn)型總體的思路上可以看出，國(guó)美希望能夠從賣商品轉(zhuǎn)型為經(jīng)營(yíng)用戶，方法就是針對(duì)幾個(gè)常用家庭生活場(chǎng)景，將商品和服務(wù)打包起來(lái)，形成一整套解決方案進(jìn)行售賣，并且通過(guò)后服務(wù)市場(chǎng)來(lái)獲得服務(wù)費(fèi)用。

相對(duì)于老對(duì)手蘇寧，國(guó)美近年來(lái)一直采取堅(jiān)守主業(yè)的策略，這么多年來(lái)并未隨著股東和股價(jià)的波動(dòng)而有過(guò)絲毫動(dòng)搖。批評(píng)者謂之保守，反之也可以說(shuō)戰(zhàn)略穩(wěn)定。最大的業(yè)務(wù)延伸，不過(guò)是從家電到家裝，即便如此，國(guó)美在家庭生活的領(lǐng)域內(nèi)，也不會(huì)進(jìn)入諸如生鮮這樣的廚房高頻消費(fèi)品類。

蘇寧采用的方法是進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張，進(jìn)入便利店領(lǐng)域，和盒馬一樣做生鮮，和超市一樣做快消品甚至母嬰產(chǎn)品。兩者的轉(zhuǎn)型思路雖然不太一樣，但是要解決的核心問(wèn)題相同：用戶黏性和消費(fèi)頻次。

蘇寧是不斷的進(jìn)行高頻消費(fèi)場(chǎng)景和品類，來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)電器業(yè)務(wù)的低頻。而國(guó)美的思路是在自己熟悉的領(lǐng)域做服務(wù)疊加，把商品和服務(wù)打包，利用后服務(wù)的高頻屬性來(lái)彌補(bǔ)家電產(chǎn)品的低頻，最終獲得溢價(jià)。這個(gè)總體思路在邏輯上是可以講通的。更多的還是要看員工的執(zhí)行和對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力。

國(guó)美高層也意識(shí)到，隨著消費(fèi)升級(jí)和新零售的進(jìn)行，個(gè)性化成為大勢(shì)所趨，這也是國(guó)美開始轉(zhuǎn)向提供解決方案的初衷。但是規(guī)模龐大的國(guó)美，也可能被自身的規(guī)模所累。

因?yàn)樵趥€(gè)性化的市場(chǎng)上，規(guī)模的殺傷力會(huì)大大減弱。要提供更好的服務(wù)，僅僅了解自己的商品還不夠，還要懂用戶的心思。另一方面，越是規(guī)模化的公司，其管理成本、人力成本也越高，進(jìn)而會(huì)影響到產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，而這是小公司的優(yōu)勢(shì)。

如果轉(zhuǎn)型成功，國(guó)美有可能在大家電家裝市場(chǎng)成為另一個(gè)順豐。但是順豐自己在轉(zhuǎn)型中也曾經(jīng)遭遇過(guò)臨門一腳之痛。橫亙?cè)陧権S面前的，并不是用戶家的那一道門檻，而是快遞物流和電商零售兩個(gè)不同行業(yè)的內(nèi)在邏輯。同理，國(guó)美基于“家”的場(chǎng)景，來(lái)做業(yè)務(wù)延伸，是否也會(huì)遭遇“看似很近，實(shí)則很遠(yuǎn)”的挑戰(zhàn)？