本文來自微信公眾號：港股那點事（ID：hkstocks）
2005年7月22日午夜，素有“南京第一商圈”的新街口沒有像往常一樣隨著午夜的來臨，從繁華喧囂中逐漸歸入平靜，而是摩肩擦踵、人流如梭，有近10萬人流聚集在這里。天空還下著淅瀝小雨，似乎并不能緩解人群焦慮等待的心情。
這個場景不是當年火爆認購股票，而是蜂擁的人群搶購黃光裕的電器。
是日23點24分，國美新街口旗艦店正式開業(yè)。人群仿佛決堤的洪水一樣，一下子涌進1萬3千平方米的營業(yè)廳。面對種類繁多、價格低廉的商品，大家像“買菜”一樣將自己的“購物車”填滿。
不出幾分鐘，擁擠的人群將國美門店的玻璃門擠破，踩著腳下的玻璃渣進店掃貨。國美開業(yè)盛況空前，徹底打破了外界對國美入駐南京的種種質疑。
新街口商圈中，國美、蘇寧、五星三家形成一個三角布局，各自相距不到50米。在國美電器開業(yè)5個小時之后，早有準備的蘇寧和五星店鋪重整宣布開業(yè)，也打出了類似的降價廣告。一夜之間，國美的入駐，讓南京城的電器價格直接削去10%。
也正因國美強勢的引領市場，掌門人黃光裕在2004年到2008年的5年時間里，三度奪得胡潤百富榜內(nèi)地首富，2006年還成為福布斯榜內(nèi)地首富。一時風光無兩！
2008年，黃光裕在人生最輝煌的時候鋃鐺入獄。一晃十年已過，黃光裕缺席的零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，發(fā)生了翻天覆地的變化。
1. “美蘇”之戰(zhàn)塵埃落定
傳統(tǒng)零售業(yè)，是圍繞著“企業(yè)-商場-消費者”這個環(huán)與消費者創(chuàng)建聯(lián)系的。企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的同時，需要靠自己品牌的影響力吸引消費者，從而創(chuàng)建自己的競爭優(yōu)勢。
往往，在商場選址和服務到位等方面同業(yè)之間可以平分秋色的話，企業(yè)之間的競爭的落點就是基于自身品牌去打價格戰(zhàn)，從而占領更多的市場份額，進而有能力在上下游、產(chǎn)品研發(fā)、吸引優(yōu)秀人才等等方面領先對手。所以，在搶占新的橋頭堡時，企業(yè)之間的價格商戰(zhàn)在所難免。
國美新街口開店的盛況可以說是傳統(tǒng)零售業(yè)價格戰(zhàn)的一個縮影。
處于家電零售龍頭的國美，可以迅速擴張的關鍵是有良好的現(xiàn)金流。一般來說，從商品實現(xiàn)收入到向廠商付款會有時間不等的占款期。在這段時間里，如果現(xiàn)金流充沛便可以拿出適當比例投資開設新門店，擴大市場份額。
由于零售業(yè)態(tài)銷售穩(wěn)定，新門店形成的新銷售又可以控制部分廠商的現(xiàn)金流。另一方面，隨著整體銷售份額的擴大，零售企業(yè)對廠商的話語權也隨之增強。在這種不斷正反饋之下，國美電器攻城略地，迅速成為中國家電零售行業(yè)的巨無霸。
那個時代里，能夠與國美相提并論的只有蘇寧電器。一山不容二虎，“美蘇大戰(zhàn)”爆發(fā)亦是情理之中的事情。
黃光裕入獄后，大權在握的陳曉通過種種手段削弱黃光裕在國美的影響力，將他的股份從超過90%稀釋到32%，進而想獨掌國美大權。杜鵑攜手黃大中“干掉”陳曉之后掌管國美，卻在公司發(fā)展戰(zhàn)略上頻頻跟不上競爭對手蘇寧。
2008年，國美、蘇寧營收分別為459億和499億，國美相當于蘇寧的92%。2010年，國美營收規(guī)模就已經(jīng)跌至蘇寧的74%，2018年前三季，國美營收510億，相當于蘇寧的29%。
2010年以來，國美只有一個財年營收增速高于蘇寧（因并購500多間門店）。2017年國美營收同比下降6.7%，2018年前三季下降11.2%。同期，蘇寧營收同比增幅分別為26.5%和31.5%，國美已經(jīng)慢的看不到蘇寧的車尾燈。
而且，蘇寧在電商大潮來臨時，敢于革自己的命，勇于發(fā)力線上市場成立“蘇寧易購”，一度在資本市場失去青睞。但是2017年，蘇寧商品銷售規(guī)模達2433億，其中線上1267億，占比52.1%。6年的艱苦轉型，張近東實現(xiàn)了“再造一個蘇寧”的諾言，實現(xiàn)線上、線下一體互動。
就線上家電零售市場份額而言，國美也不幸的進入了“其他”一欄。2017年，京東、天貓、蘇寧易購穩(wěn)居家電網(wǎng)購市場的前三強，瓜分了85%的份額，單京東一家的份額就超過60%。
如今，國美的市值已經(jīng)距最高時跌去四分之三，股價最新報價0.76港元，成為“仙股”（股價不足1港元）。股價的一瀉千里，道盡了黃光裕的隕落和國美的衰敗。
（國美股價走勢圖）
2. 傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展簡史
黃光?！半x開的十年”，是國美“失去的十年”，也是互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的十年。十年里，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的沖擊，是所有傳統(tǒng)零售業(yè)始料未及的。
傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)展歷程中大概經(jīng)歷了三次變革。
1852年，一個名叫布西科的年輕人，在法國巴黎開辦了一家名叫“Bon Marché”（意為廉價市場）的百貨商店，此舉被譽為零售業(yè)的第一次革命。該百貨商店最基本的創(chuàng)新就是價格固定與薄利多銷，從此改變了傳統(tǒng)的“作坊式”零售模式。
1859年，美國大西洋和太平洋茶葉公司（簡稱A＆P）創(chuàng)建了世界上第一家連鎖商店。連鎖商店的出現(xiàn)改變了商業(yè)組織的形式，即由單體店向組合店方向發(fā)展。
1930年，美國人邁克爾·卡倫開辦了世界上第一家超市——金·庫侖（King Kullen）。當時，美國居民已經(jīng)擁有汽車和冰箱，這就為一次性購買大量食品提供了條件，而“薄利多銷”的促銷策略從經(jīng)濟利益上會吸引顧客大量購物。在超市的發(fā)展過程中，又出現(xiàn)了綜合超市、社區(qū)超市、便利商店、折扣商店等多種零售業(yè)態(tài)。
零售業(yè)的業(yè)務形態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后逐漸有了新的呈現(xiàn)方式，最具顛覆性便是以阿里和京東為代表的電子商務企業(yè)將零售從“線下”轉移到“線上”。而在黃光裕如日中天時入獄的2008年，正是電子商務企業(yè)業(yè)務形態(tài)基礎成熟全面爆發(fā)的節(jié)點。
3. 電子商務
據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2018年全國實物商品網(wǎng)上零售額增長25.4%，增速比社會消費品零售總額高16.4個百分點，占社會消費品零售總額比重為18.4%，比上年同期提高3.4個百分點。據(jù)測算，實物商品網(wǎng)上零售額對社會消費品零售總額增長的貢獻率超過45%。
電子商務是以網(wǎng)絡為架構，市場為基礎，交易雙方為主體，銀行支付和結算為手段，產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫為依托，為企業(yè)和消費者（B2C），企業(yè)與企業(yè)（B2B）之間提供的一種全新的商業(yè)模式。
過去十年，電子商務從多個方面對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生了實質性的改變，因此被稱為“第四次零售革命”。
電子商務首先改變的是營銷策略。產(chǎn)品的價格、宣傳銷售的渠道、商家所處的地理位置以及企業(yè)的促銷策略等是傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)營、市場分析和營銷策略制定時考慮的關鍵內(nèi)容。
基于互聯(lián)網(wǎng)構成的電子商務時空中，企業(yè)和消費者“信息不對稱”得以很大的消除，產(chǎn)品和服務的宣傳與銷售渠道都得以統(tǒng)一，所以產(chǎn)品的交易成本將會下降，同時產(chǎn)品的價格將會隨著成本的下降而下降。
再者，傳統(tǒng)零售方式很難與客戶創(chuàng)建起直接的互動關系，因此也就很難為客戶提供一對一的個性化服務。
電子商務企業(yè)根據(jù)網(wǎng)上顧客在需求上的差異，將信息和服務化整為零，提供定時定量的服務，讓顧客根據(jù)自己的喜好去選擇和組合，從而使網(wǎng)站在為大多數(shù)顧客服務的同時，變成能夠一對一地滿足顧客特殊需求的市場營銷工具。
電子商務模式下，銀行的作用不斷提升，企業(yè)將網(wǎng)上銷售的結算與銀行轉賬系統(tǒng)相連，使消費者可以輕松在網(wǎng)上購物，并通過電子錢包，電子支票或電子貨幣等來支付各種款項，從而使傳統(tǒng)的中間商的地位逐漸淡化。
傳統(tǒng)的營銷調(diào)研中，客戶需求的分析往往來源于市場調(diào)研人員的統(tǒng)計和銷售部門的數(shù)據(jù)分析。而電子商務營銷則不同，它可以借助網(wǎng)絡技術，很快很準確地研究市場。
比如，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)可以統(tǒng)計分析顧客對產(chǎn)品的訪問數(shù)據(jù)和反饋意見，產(chǎn)品的銷往地域、銷售數(shù)量、銷售時間和同一客戶的購買次數(shù)等信息，準確捕捉到現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品潛在市場和客戶，從而實現(xiàn)“精準營銷”。
從歷史上看，每一次零售革命都是由兩股力量共同推動的結果。這兩股力量第一是消費的改變，第二是技術的更新。
消費的變化對零售業(yè)態(tài)的影響顯而易見：城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中，催生了百貨商店的繁榮；在工作壓力增加、生活節(jié)奏加快的背景下，消費者對低價與便捷提出更高要求，帶來了連鎖商店的興起；隨著消費者自我服務意識的覺醒，超級市場的開架銷售模式受到歡迎；為了滿足及時的便利性，無店鋪銷售解決了痛點。
同樣，技術的更新也與零售業(yè)態(tài)的改變息息相關。百貨商店的背后是大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)銷分離模式的成熟應用；連鎖商店依靠的是統(tǒng)一管理和標準化運作的零售組織方式；超級市場離不開現(xiàn)代化信息系統(tǒng)（收銀、訂貨、核算系統(tǒng)等）的支撐；電子商務離不開互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)平臺進行商品的呈現(xiàn)，以及快遞、支付等相關產(chǎn)業(yè)技術的配合。
如今，電子商務市場總額增速疲軟，線上獲客成本越來越高，物流成本高居不下，客戶體驗同樣是痛點，一場“線上+線下”零售的新革命又孕育而生。
4. 新零售
2016年阿里云棲大會上，馬云在演講中第一次提出了新零售?！靶铝闶邸?，是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術手段，基于線上+線下+物流數(shù)據(jù)打通的零售模式。其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等數(shù)據(jù)的全面共享，從而實現(xiàn)線上線下深層次融合，對商品的生產(chǎn)、流通、展示、銷售、售后等全過程進行升級，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈。
據(jù)《2018年新零售行業(yè)發(fā)展趨勢報告》，目前中國新零售市場規(guī)模為389.4億元，但隨著用戶習慣的養(yǎng)成及新零售模式的創(chuàng)新，預計2020年，整個市場規(guī)模將達到1.8萬億元。
新零售正從各個維度，用各種方式，給我們呈上了千姿百態(tài)的發(fā)展動態(tài)。其中，以騰訊系和阿里系為代表的企業(yè)在新零售領域大力布局。
騰訊自己不做零售，而是以微信能力為主導提煉各種工具和解決方案幫助零售商，解決品牌商缺乏自有流量池的問題。通過幫助他們創(chuàng)建自己的.com，打通線上線下，沉淀自有數(shù)字資產(chǎn)。所以騰訊的核心任務是為品牌商提供增量。
而阿里本身作為線上零售商企業(yè)，在面臨電商業(yè)務整體增速放緩的情況下，亟待尋找更大的流量來源。所以阿里是通過重構線下零售業(yè)務，將線下流量接入阿里平臺，搶占GMV讓自己成為生態(tài)圈的核心，通過做大平臺來支撐無數(shù)個小前端、通過多元的生態(tài)體系賦予企業(yè)能量。
2018年雙十一，是各大電商在新零售首次大顯身手、各顯其能的舞臺。天貓打通了線上天貓、線下盒馬鮮生、銀泰等零售體系，讓天貓雙11成為阿里集團的雙11；蘇寧提出了“上網(wǎng)上街上蘇寧”的主題，全國1萬家門店參與，打通線上線下；京東推出了“逛超市 上京東”的品牌廣告，并集成京東之家、京東便利店業(yè)態(tài)。
新零售作為最新的零售模式，其未來的演義模式雖是未知。但是筆者認為技術和模式的創(chuàng)新是基礎，能否創(chuàng)造“大量新需求”是零售業(yè)進入另一個紀元的催化劑。
能否真正解決顧客的生活難題，完成他們的生活任務？能否以能夠負擔且愿意支付的費用完成他們的任務？能否比較方便且輕省的方式完成這個任務？基于這些最基本的點去突破，去挖掘，是“新需求”產(chǎn)生的源泉。
5. 結語
黃光裕的人生有著深刻的時代烙印，作為傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)家的代表，他跌宕起伏的一生也片面地反映了傳統(tǒng)零售業(yè)變遷的縮影。
正如美國第三任總統(tǒng)托馬斯.杰弗遜所言：“每代人都需要新的革命”。黃光裕時代的謝幕是零售業(yè)過去精彩的一幕，未來需要更多風云人物去演繹更加精彩的劇情。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展，日新月異。不管是傳統(tǒng)零售業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的轉型升級，還是電子商務企業(yè)布局線下開啟“新零售”時代，未來零售業(yè)的變革也應是不斷對現(xiàn)有商業(yè)模式的重整和新技術賦能相結合，增強更好的用戶體驗，引發(fā)更高的效率革命。
