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題圖：視覺中國

最近接連蹦出的幾款社交產(chǎn)品，多閃最值得一看。

倒不是因為它本身關(guān)于社交有多大創(chuàng)新，而是大家都在想：字節(jié)跳動已經(jīng)用頭條、抖音兩個代表作證明了自己?，F(xiàn)在多閃喊話微信，是否意味著它在謀劃進(jìn)攻騰訊把持多年的社交主戰(zhàn)場？

這個思路聽上去合理。社交對于互聯(lián)網(wǎng)公司似乎有一種獨(dú)特的魔力，尤其是，如果能夠撼動微信，這份榮耀足夠讓很多人自傲。

但似乎很少有人追問一句：字節(jié)為什么要做社交？

明面上看，多閃試圖效仿 Snapchat 當(dāng)年的路徑。但今時今日，微信早已不是當(dāng)年大意失“青少年”的 Facebook（其實也沒怎么失），而多閃也絕非孤身作戰(zhàn)、腹背受敵的 Snap 可比。

要理解字節(jié)看待“社交”的邏輯，不僅要回溯過去，還得看它可能的未來。

作為字節(jié)的理想型對標(biāo)，谷歌走過的路已經(jīng)基本證明，想抗衡騰訊，社交無法打敗社交。

社交的困局與出路

我在中年微信交出一份漂亮答卷里寫過：

社交是一個已被互聯(lián)網(wǎng)徹底改造過的東西。就其生態(tài)而言，在海外，F(xiàn)acebook 聯(lián)合 WhatsApp、Instagram 和 Messenger 嚴(yán)防死守，對任何可能的競品都虎視眈眈。

而國內(nèi)的生態(tài)更加極端，原因在于微信。它在產(chǎn)品設(shè)計上耕耘多年，又在商業(yè)化嘗試上極端謹(jǐn)慎。想在手機(jī)這個硬件平臺上重構(gòu)社交，幾乎沒有可能。

那么出路在哪里？

鑒于大多數(shù)人的社交需求幾乎被完美滿足，對于新鮮的社交產(chǎn)品而言，要想在邏輯上成立，得滿足這樣兩個前提：

1. 排他性。用戶不希望在這里干和已有社交產(chǎn)品一樣的事情；

2. 閉環(huán)。用戶在這里所構(gòu)建的虛擬形象，以及和他人互動的全過程，能夠形成一個閉環(huán)，而無需轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品上（不代表一定不轉(zhuǎn)移）。

Snap 搭上了這趟末班車。青少年用戶在這里終于找到逃離 Facebook 的窗口，初步實現(xiàn)了“排他性”社交的可能；另一方面，通過 Story、支付、電商等功能，Snap 勉強(qiáng)撐起一個獨(dú)立閉環(huán)，使得所有關(guān)于“社交”的環(huán)節(jié)可以在這里獨(dú)立完成。

而國內(nèi)，除了陌陌、微博尚能自保以外，知乎和豆瓣既不足夠排他，在打造閉環(huán)的過程中也屢屢碰壁。

可以說，目前想完美符合以上兩個條件，從微信眼皮底下跑出來，實在太難。

不過，有沒有成功的可能，并不是字節(jié)的思考邏輯。這個問題還得讓位給，有沒有足夠的利益。

社交的利益與誘惑

時間快進(jìn)到今天，F(xiàn)acebook 儼然成了社交媒體的代名詞。2017 年中，F(xiàn)acebook 的 MAU 來到 20 億——全球人口的 1/3。

關(guān)于 Facebook 如何坐上社交媒體平臺的頭把交椅，很大程度上歸功于扎克伯格的決斷力。

2012 年之前，F(xiàn)acebook 在移動端不太有存在感。但當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，尤其在那些直接跳過 PC 革命的發(fā)展中國家網(wǎng)民，更是諸多公司必須爭取的對象。

眼看數(shù)十億人通過手機(jī)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)世界，小扎打算大賭一場。

Facebook 決定暫緩整個桌面應(yīng)用的商業(yè)運(yùn)作與開發(fā)，全身心投入到移動端。2012 年初它終于登陸納斯達(dá)克，但沒過幾月，股價即遭腰斬。當(dāng)時的場面一度有些慘烈。

而到了當(dāng)年年底，其移動端 MAU 晃晃悠悠，來到 1.5 億左右。

FB 重現(xiàn)輝煌其實是在它選擇了 mobile first 的策略之后。2016 年 Q4，F(xiàn)B 移動端的 MAU 幾乎突破 11.5 億。

更重要的是，在手握大把社交流量的同時，F(xiàn)acebook 也有將其高效變現(xiàn)的能力。下圖是 Facebook 2012~2017 年收入變動情況，可以發(fā)現(xiàn)，來自移動端的廣告收入一騎絕塵。

當(dāng)然，F(xiàn)acebook 對于社交和廣告市場的決斷之準(zhǔn)確，遠(yuǎn)不止于此。

我們現(xiàn)在都知道，F(xiàn)acebook 全系產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)上了 Snapchat 原創(chuàng)的 Story 功能，效果顯著。實際上，F(xiàn)B 早早也已經(jīng)意識到 Snap 的潛在威脅。其廣告團(tuán)隊干過一件事：“斬斷” Snap 盈利的可能性。

Ben Thompson 在《Facebook Lens》一文中是這么解釋的：

FB 花費(fèi)數(shù)年時間在 News Feed 廣告上——不僅僅是展示方式，還包括廣告客戶的整個后端，與非 FB 數(shù)據(jù)源的連接和銷售，以及與廣告買家的關(guān)系等等。然后他們把這一套復(fù)用在 Ins 身上。

這種搭建“基礎(chǔ)設(shè)施”的方式不容小覷。后來的事情證明，它不僅能有效提升 Ins 商業(yè)化變現(xiàn)的速度，F(xiàn)B 自己的 App 也受益。因為 Ins 一方面增加了 FB 的廣告空間，另一方面增強(qiáng)了 FB 的精準(zhǔn)定位能力。

但其實，最大的影響是，這極大削弱了潛在競爭對手的廣告潛力。專注于廣告投放的人看重 ROI，而 Ins + FB 的策略能夠有效提升 ROI 中的 R。

為廣告客戶提供一站式服務(wù)，幫助專注于 FB 的廣告渠道聯(lián)盟節(jié)省時間和金錢。這樣一來，廣告主為什么還要去其他地方投廣告呢？

這一套組合拳下來，從獲客、留存到變現(xiàn)，F(xiàn)B 幾乎打造了一個完美閉環(huán)。廣告市場的份額牢牢被它鎖定，除了后來爆發(fā)的數(shù)據(jù)問題和隱私危機(jī)，看上去 FB 似乎毫無破綻。

但事實也不是這樣。到了今天你會發(fā)現(xiàn)，廣告市場依然有能與之抗衡的強(qiáng)力對手——谷歌。那么，它是怎么辦到的？

社交無法制衡社交

FB 一直把谷歌當(dāng)作假想敵，遠(yuǎn)期來看它還有一個更強(qiáng)勁的對手，亞馬遜。

相比之下，字節(jié)很有理想。它早早地忽略掉事實上的正面敵人——百度，而是選擇了騰訊，作為自己的宿敵。

大多數(shù)人在談互聯(lián)網(wǎng)用戶時長的變化、談扶不起的微視和騰訊新聞，但從根本上來看，字節(jié)和騰訊爭的不是這些，是廣告市場份額。

作為一家廣告公司，劃分新聞資訊、短視頻這些賽道其實意義不大。更何況現(xiàn)在已經(jīng)來到微信，這個騰訊的大本營。字節(jié)跳動應(yīng)該清楚地知道：單靠社交無法制衡社交。

好在它還有擺在面前的可效仿對象——谷歌以及它的 YouTube。

上面我們提過，不論國內(nèi)還是海外，社交網(wǎng)絡(luò)的天花板差不多已經(jīng)鎖死，新產(chǎn)品想要撼動行業(yè)格局實在太難。目前美國市場的社交巨頭有誰？前四大分別是：Facebook，Instagram，YouTube 和 LinkedIn。

刨去 Ins 是 FB 自己家的產(chǎn)品，YouTube 是事實上的全美第二大社交平臺。但是，YouTube 還有一個身份，美國市場第二大搜索發(fā)動機(jī)。

字節(jié)跳動是家 App 工廠，主業(yè)賣廣告。很巧，同樣作為知名的廣告公司，谷歌的業(yè)務(wù)也到處開花。

除了搜索、郵箱、地圖等遍布桌面和移動端的服務(wù)以外，谷歌還有一堆燒錢的 side projects，軟件、硬件、長生不老藥、熱氣球、無人駕駛車等等，無所不包。

但這些和社交本身幾乎沒有瓜葛。

我們現(xiàn)在回過頭來看，一個相當(dāng)有意思且值得講的事情是，谷歌當(dāng)年為了制衡 Facebook 的社交帝國，選擇祭出的正是 YouTube 這個武器。

作為介于互聯(lián)網(wǎng)和電視之間的產(chǎn)物，YouTube 從誕生之日起，就一直夾雜在電視版權(quán)方、觀眾和廣告商之間，難以找準(zhǔn)定位。

除了 UGC 模式天生帶來的版權(quán)隱患之外，YouTube 還面臨一個困境：電視版權(quán)方因為不想用戶被分流，拒絕向 YouTube 提供正版內(nèi)容；而廣告商，也根本不希望自己的廣告混雜在低質(zhì)量的 UGC 內(nèi)容中。

為了解決問題，谷歌入主 YouTube 后開始大刀闊斧地改革，主要分三步：

1. 支付費(fèi)用+分享收入，以解決版權(quán)問題；

2. 引導(dǎo)從業(yè)余內(nèi)容到專業(yè)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變；

3. 主打社區(qū)化，構(gòu)建更為穩(wěn)健的商業(yè)閉環(huán)。

第一點(diǎn)容易理解，YouTube 一直都希望洗白自己早期的“盜版”惡名。其聯(lián)合創(chuàng)始人 Steve Chen 披露說，最初平臺上大約 80% 的視頻都存在侵權(quán)問題。如果它們被刪除，網(wǎng)站流量必然會銳減。

盡管可以利用“安全港”條款來規(guī)避，版權(quán)所有者也因為看好它的病毒式傳播而沒有立即對其提起訴訟，但 YouTube 深知，這種運(yùn)營方式絕對不具備可持續(xù)性。（注：“安全港”條款規(guī)定，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商在收到警告后，如果立即撤下侵權(quán)內(nèi)容，可以不用為用戶的侵權(quán)行為負(fù)責(zé)。）

為了解決隱患，拿到谷歌的救火錢后，YouTube 大方采用支付播放費(fèi)用、分享廣告收入等方式，和唱片公司、廣播電視公司達(dá)成共識。此外，谷歌也協(xié)助媒體行業(yè)創(chuàng)建了一套名為 Content ID 的系統(tǒng)，用來監(jiān)察視頻和音頻版權(quán)。

而關(guān)于第二點(diǎn)，YouTube 則表現(xiàn)出了相當(dāng)具有前瞻性的考量。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和帶寬成本的下降，越來越多的用戶選擇來到互聯(lián)網(wǎng)平臺上，觀看視頻、打發(fā)時間。一時間，視頻網(wǎng)站的競爭者蜂擁而至。

于是，一套能夠持續(xù)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的生態(tài)得以完善：

平臺內(nèi)容生態(tài)得以改觀的同時，傳統(tǒng)媒體也終于意識到 YouTube 這片流量洼地的價值。主流媒體紛紛來到 YouTube 推廣節(jié)目，他們逐漸接納了 YouTube 的新定位，不再是單純的競爭對手，而是傳播節(jié)目、獲取廣告收入的新渠道。

上面兩步都走得相當(dāng)穩(wěn)健，但現(xiàn)在看來，YouTube 的第三步才是神來之筆：社區(qū)化。

為此，YouTube 官方不斷添補(bǔ)，時至今日設(shè)計出了這樣幾套玩法：

1. Super chat（超級聊天）

2. Channel Memberships（頻道會員）

3. 電商變現(xiàn)

4. Premieres（首映）

我之前有個想法，短視頻之所以能在直播之后成為新的風(fēng)口，一方面是直播幫助短視頻完成了內(nèi)容生產(chǎn)端的教育。因為正是映客們的努力，培養(yǎng)了有意識選擇場景、調(diào)試設(shè)備的主播，孵化了一批培養(yǎng)新人、接手廣告合作的 MCN 機(jī)構(gòu)。

另一方面，短視頻相較于直播的優(yōu)勢在于，它有效放大了視頻內(nèi)容的時間窗口。這么理解，直播就像一天中的午飯、晚飯，大家的時間并不那么同步，很難一起參與進(jìn)來。而短視頻更像是隨時可以消費(fèi)的“便當(dāng)”，什么時候餓了，就拿出來吃一點(diǎn)。

說回 YouTube 的 Premieres 功能。它的價值在于反向補(bǔ)充了視頻之于直播的缺陷。甚至說是YouTube 社區(qū)化發(fā)展的靈魂也不為過。

除了 YouTube 升級打怪的路徑頗為有趣之外，谷歌對它的態(tài)度，似乎和騰訊對待微信如出一轍。

雖然早在 2006 年就以 16.5 億美元拿下 YouTube，但谷歌母公司 Alphabet 從未在財報里直接披露 YouTube 到底能賺多少錢。

華爾街投行 Baird 的分析師曾預(yù)測，2018 年 YouTube 的廣告收入將達(dá)到 150 億美元。他認(rèn)為，雖然 Alphabet 總在 YouTube 和谷歌云的業(yè)績數(shù)據(jù)披露上缺乏透明度，但這種遮掩其實是在憋大招。

這位分析師用亞馬遜來做了對比。從歷史上看，亞馬遜似乎并沒有從其主要的電商業(yè)務(wù)中獲利。但事實上，該公司早已通過其他業(yè)務(wù)賺到更多利潤，其中的典型就是亞馬遜云服務(wù)（AWS）。

以至于，當(dāng)亞馬遜最終決定在 2015 年 Q1 財報中首次披露 AWS 的收入時，公司股票迎來一波暴漲。

原因不難理解，這個信號的釋放對華爾街的大多數(shù)人來說都是件新鮮事，他們此前已經(jīng)習(xí)慣了亞馬遜微薄的零售利潤率。

所以，在沒有看到 YouTube 的真實收入數(shù)字之前，不少人可能也忽略掉了外界曾瘋傳的，Alphabet 手中還握著一個千億美金價值的視頻巨無霸。

字節(jié)與騰訊的真正沖突

理解了 YouTube 的故事，我們再來看兩個事實：

1. 2018 年 Q2 財報中，騰訊游戲收入較 Q1 環(huán)比下滑 12%；但廣告收入增長強(qiáng)勁，網(wǎng)絡(luò)廣告收入同比增長 39%，社交及其他廣告收入增長 55%。

而在 Q3 財報中，騰訊廣告收入表現(xiàn)依舊亮眼，三季度廣告業(yè)務(wù)營收增速提高至 47%；至于長期支撐業(yè)績的游戲業(yè)務(wù)，營收在 Q3 出現(xiàn)了 4% 的負(fù)增長。

2. 2018 年 9 月底，騰訊宣布了史上第三次組織架構(gòu)變革。除了重組原有的七大事業(yè)群，它還重新集成了廣告服務(wù)線，把原先分散在企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）的原社交與效果廣告部（TSA）與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）廣告線合并。

要注意，TSA 主要負(fù)責(zé)微信朋友圈、 QQ 看點(diǎn)、廣點(diǎn)通等社交廣告，而 OMG 主打騰訊視頻、門戶等媒體投放類廣告。騰訊官方解釋說：“將以更協(xié)同的方式結(jié)合社交、視頻、資訊以及其它富媒體資源，為客戶創(chuàng)造更大的價值?！?/p>

難怪騰訊董事會主席兼 CEO 馬化騰在 Q3 財報出來后表示：

游戲業(yè)務(wù)方面，我們主動對未成年人用戶的游戲進(jìn)行嚴(yán)格的限制。此外，我們進(jìn)行了組織戰(zhàn)略升級，并將在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化用戶社交及娛樂的融合體驗，統(tǒng)一廣告銷售平臺。

毫無疑問，除了遠(yuǎn)期的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局，對騰訊而言，既掌握用戶（微信、QQ 等社交產(chǎn)品），還擁有媒體（騰訊視頻、天天快報等傳播矩陣），廣告業(yè)務(wù)必然還得擔(dān)起重任。

而回到本文主角——字節(jié)跳動，對它而言，新聞資訊、短視頻、乃至社交，其實都只是獲客的可選（而非必選）路徑而已。

切走用戶時間和注意力的字節(jié)，真正在意的和騰訊一樣，是廣告主手上的預(yù)算。

或許可以下這樣一個結(jié)論，抖音之于字節(jié)，很可能就是 YouTube 之于谷歌。作為廣告公司，字節(jié)真正用來對抗微信的武器是抖音。

注：本文部分參考了 ejinsight、infotex、moz 等網(wǎng)站的資料。