不以結(jié)婚為目的的談戀愛是耍流氓，不以變現(xiàn)為目的的社會(huì)化引流是做冤大頭，這類變現(xiàn)發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈末端，也是面對(duì)消費(fèi)者的終端區(qū)域。

　　家庭園藝終端消費(fèi)市場(chǎng)像海市蜃樓，隔空美景引人垂涎：從最初鋪設(shè)花店、花鳥市場(chǎng)，再到搶灘花園中心，又到園藝電商起勢(shì)，戰(zhàn)火從線下燒到線上，從菜市口燒到家門口，可極少有人志得意滿。

　　有人把包袱甩給“市場(chǎng)”，認(rèn)為國內(nèi)家庭園藝消費(fèi)市場(chǎng)難扶———這是正確的廢話。守株待兔是被動(dòng)且無望的，在之前“奇葩說”欄目中曾對(duì)此有過思考：園藝消費(fèi)引導(dǎo)亦是可挖掘的行業(yè)洼地，可從資源系統(tǒng)化配置的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)下功夫，讓消費(fèi)引導(dǎo)成為家庭園藝市場(chǎng)一部分；從業(yè)者自身也可做改變，在供應(yīng)鏈上下功夫，流行的說法叫“供給側(cè)改革”。

　　在思考供應(yīng)鏈問題前，必須植入一個(gè)認(rèn)知：家庭園藝市場(chǎng)，已不是集團(tuán)消費(fèi)、工程景觀領(lǐng)域的園林園藝市場(chǎng)，而是福斯消費(fèi)與服務(wù)生活的零售市場(chǎng)，要用零售業(yè)思維去思考。家庭園藝產(chǎn)品具有重復(fù)性與多樣性，產(chǎn)品流通的復(fù)雜程度高，需要穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈做保。

　　在零售業(yè)的終端消費(fèi)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理司空見慣，這是一門專業(yè)管理學(xué)問，涉及需求預(yù)測(cè)、采購計(jì)劃、庫存管理、物流配送、供應(yīng)商管理、成本分析等多重要素?？上г趪鴥?nèi)家庭園藝領(lǐng)域，很少有人主動(dòng)、系統(tǒng)地觸及供應(yīng)鏈管理。

1.終端消費(fèi)

　　在家庭園藝市場(chǎng)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于面向福斯的終端消費(fèi)地帶。在國內(nèi)，該地帶在花鳥市場(chǎng)、花店、花園中心、網(wǎng)絡(luò)電商。部分園藝產(chǎn)品也從大型超市、商超、社區(qū)便利店流入市場(chǎng)，如沃爾瑪、宜家、全家等，但規(guī)模小，兩個(gè)場(chǎng)景尚未合龍。

　　值得一提的是，網(wǎng)絡(luò)電商類別豐富：有企業(yè)自營的獨(dú)立B2C門戶電商網(wǎng)站，如虹越花卉的“花彩+”；也有搭載大型電商平臺(tái)的B2C、C2C平臺(tái)，如各大園藝商的淘寶店、微店；如今更是有了升級(jí)版的B2B2C平臺(tái)，代表是阿里巴巴旗下的新銳“極有家”。

　　總而言之，國內(nèi)的園藝終端消費(fèi)門戶到了百家爭(zhēng)鳴的時(shí)期，形式與模式五花八門。然而大部分平臺(tái)還處于試錯(cuò)階段，吃肉的人不多，有人在艱難中求生，有人在資本指揮下快速擴(kuò)展。

　　前者難以形成規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈管理較弱，產(chǎn)品價(jià)格偏高，難以激起市場(chǎng)欲望；后者產(chǎn)品利潤被競(jìng)爭(zhēng)與營銷成本蠶食，靠資本續(xù)命，以此獲取家庭園藝市場(chǎng)的消費(fèi)數(shù)據(jù)與流量。

　　發(fā)達(dá)國家的終端消費(fèi)地帶則要單純?cè)S多，花園中心、街邊園藝店占了大頭。連鎖與產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)強(qiáng)，推升了產(chǎn)業(yè)集約化，一些已成為社會(huì)品牌。比如今年3月記者隨花園集俱樂部考察的墨爾本花園中心Bunnings warehouse，該花園中心是墨爾本市民評(píng)選的2016年消費(fèi)者最信得過品牌，當(dāng)?shù)鼐用裆铍x不開它。

　　客觀而言，國外傳統(tǒng)家庭園藝消費(fèi)模式也被網(wǎng)絡(luò)沖擊著，但暫時(shí)沒有影響市場(chǎng)格局?；▓@中心以品牌老店居多，在居民生活消費(fèi)中占據(jù)一席之地。所以他們的盈利狀況普遍良好。

　　位于美國波特蘭的portland nursery花園中心也是其一，該花園中心在波特蘭有兩家分店，面積各5英畝，員工共有100人，年銷售額在3000萬美元左右，毛利在50%以上。這樣的數(shù)據(jù)十分振奮人心，讓國內(nèi)同行望塵莫及。但拉升數(shù)據(jù)的不僅是市場(chǎng)消費(fèi)意識(shí)，還有供應(yīng)鏈管理。

2.需求預(yù)測(cè)

SKU+周轉(zhuǎn)率

　　從兩個(gè)指標(biāo)開始思考：一個(gè)是SKU，另一個(gè)是周轉(zhuǎn)率，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)考驗(yàn)著供應(yīng)鏈管理的多個(gè)環(huán)節(jié)，特別是需求預(yù)測(cè)。

　　SKU是最小存貨單元。Portland Nursery花園中心植物類SKU有2000至3000，考慮到植物具有時(shí)令性，以及該花園中心的園藝資材、果蔬產(chǎn)品，全部SKU應(yīng)該在數(shù)萬種。另外，該花園中心的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率在4.4至5，也就是說，產(chǎn)品平均在一年當(dāng)中更新4到5次。

　　SKU是可愛又可怕的：琳瑯滿目的產(chǎn)品能激起消費(fèi)者的購買欲，刺激市場(chǎng)，但高SKU增加了企業(yè)負(fù)重，企業(yè)運(yùn)營猶如指揮大象跳舞，體態(tài)肥大，動(dòng)作遲緩。Portland Nursery的制勝法寶是高周轉(zhuǎn)率，通過高周轉(zhuǎn)而體態(tài)輕盈。

　　高周轉(zhuǎn)率不是信手拈來，波特蘭周邊是美國西部著名的花木生產(chǎn)地，PortlandNursery在此經(jīng)營了111年，有地緣優(yōu)勢(shì)。公司近37年來不做生產(chǎn)，專攻銷售，對(duì)于客戶的細(xì)小需求，都設(shè)有專人對(duì)接。公司的終身退貨與換貨制度，利用不到成本的1%的損耗，獲得了寶貴的客戶信息。常年累積下來，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)了然于胸。再加上公司市場(chǎng)推銷的營銷活動(dòng)，有效拉動(dòng)市場(chǎng)按需銷售。

　　國外的零售企業(yè)大多采用了企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)，這是一套將物流、人力、財(cái)務(wù)、信息集成一體化的企業(yè)管理軟件，對(duì)花園中心的供應(yīng)鏈管理實(shí)在是神器。而在Portland Nursery的100位員工（其中臨時(shí)工30人）中，園藝技術(shù)人才與管理人才平分秋色。

　　在軟硬件支持下，Portland Nursery制定的需求預(yù)測(cè)與采購計(jì)劃更加貼近消費(fèi)市場(chǎng)，又不失專業(yè)性，地緣優(yōu)勢(shì)有效解決了倉儲(chǔ)及物流問題，從而降低成本。

　　雖然Portland Nursery不能代表所有發(fā)達(dá)國家的花園中心，但或多或少也能讓國內(nèi)同行發(fā)現(xiàn)自身問題所在。

軟件

　　對(duì)于國內(nèi)同行而言，需求預(yù)測(cè)的難點(diǎn)不在硬件，而在軟件。

　　浙江虹越在2016年使用了ERP系統(tǒng)，公司的SKU在9萬左右，同一時(shí)間花園中心SKU在5000左右，其中植物類占到80%。公司的ERP系統(tǒng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)投資部管理，集團(tuán)會(huì)根據(jù)信息制定采購計(jì)劃，下發(fā)到各個(gè)產(chǎn)品部門。

　　在國內(nèi)家庭園藝領(lǐng)域中，虹越的SKU算得上領(lǐng)先，虹越以園藝產(chǎn)品起家，有強(qiáng)大的產(chǎn)品基因，所以公司是以產(chǎn)品來劃分部門，并非以供應(yīng)鏈上的各階段來切塊。

　　這或許與沃爾瑪、宜家等零售業(yè)企業(yè)思路不太一樣。宜家的供應(yīng)鏈管理是過程導(dǎo)向，集成了采購與配送；沃爾瑪則是集成訂貨，再分配到各分店。

　　在國內(nèi)家庭園藝企業(yè)中，相信采用或打算采用ERP系統(tǒng)的并非虹越一家，數(shù)據(jù)積累與分析成為大家的追逐熱點(diǎn)，尤其是新晉的園藝電商們，他們?cè)跀?shù)據(jù)積累上有互聯(lián)網(wǎng)的天然優(yōu)勢(shì)。但不可回避的是，需求預(yù)測(cè)與訂單計(jì)劃仍是家庭園藝市場(chǎng)的薄弱項(xiàng)，這些都影響了家庭園藝產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)家庭園藝終端消費(fèi)地帶中，對(duì)于市場(chǎng)未來把控是難點(diǎn)。一些平臺(tái)通常以爆品思維在做營銷，比較依賴新品種與園藝票友群體；部分園藝網(wǎng)絡(luò)電商更是以低價(jià)刺激市場(chǎng)，誘發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)。無論哪一種，都充斥著經(jīng)營者主觀意識(shí)，價(jià)格體系容易一意孤行，要么沒錢賺，要么喊價(jià)太高嚇退客戶。

　　換句話說，大家在以自己的好惡預(yù)測(cè)未來，持續(xù)性較弱。

　　供應(yīng)鏈管理專家劉寶紅談需求預(yù)測(cè)時(shí)提到：“以數(shù)據(jù)開始，以判斷結(jié)束?！笨梢园l(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)家庭園藝領(lǐng)域，數(shù)據(jù)積累會(huì)依托技術(shù)變得越來越簡(jiǎn)單，但“判斷”的進(jìn)步卻不會(huì)很快。多位園藝界大咖曾對(duì)記者表示，國內(nèi)缺乏通曉園藝專業(yè)與零售行業(yè)的供應(yīng)鏈管理人才或團(tuán)隊(duì)。

　　所以，結(jié)合家庭園藝與零售市場(chǎng)特性的人才培養(yǎng)計(jì)劃，將是眾企業(yè)努力的方向。虹越今年做了一項(xiàng)改革，就是產(chǎn)品經(jīng)理制度。

　　當(dāng)然，這種人才也可從大零售行業(yè)引進(jìn)，而一些大型零售平臺(tái)也在逐漸開辟園藝板塊。譬如天貓、京東等，他們帶著渠道、資金、人才而來，磨刀霍霍。

　　好的是，家庭園藝市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)會(huì)逐漸步入正軌；糟的是，想占坑得跑快點(diǎn)了。

3.庫存管理

合理庫存

　　在等待需求預(yù)測(cè)成長的同時(shí)，家庭園藝供應(yīng)鏈管理并非無事可做。庫存管理是替需求預(yù)測(cè)錯(cuò)誤買單的環(huán)節(jié)。

　　必須正視的是，需求預(yù)測(cè)的偏差必然給供應(yīng)鏈管理留下“歷史”問題，主觀思維會(huì)導(dǎo)致一些所謂的園藝“爆品”爆冷，出現(xiàn)積壓，成為“長尾”產(chǎn)品。由于國內(nèi)家庭園藝市場(chǎng)不成熟，所以“長尾”產(chǎn)品將明顯高于普通零售行業(yè)，其將拉高庫存，繼而拖累資金，最終加重資產(chǎn)，不得不重視。

　　對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，最理想的狀態(tài)為“零庫存、高周轉(zhuǎn)”，不過那是天方夜譚。

　　現(xiàn)實(shí)情況是，庫存成本占據(jù)家庭園藝消費(fèi)平臺(tái)的很大一部分，尤其是低周轉(zhuǎn)率的國內(nèi)花園中心。植物庫存增加，所需要的養(yǎng)護(hù)、管理、損耗費(fèi)用也會(huì)隨之增加。不難發(fā)現(xiàn)，花園中心的庫存成本要高于普通零售超市。

　　企業(yè)可以做的是合理控制庫存，設(shè)置安全庫存（最小庫存），而不是徹底消滅庫存。

　　據(jù)觀察，國內(nèi)家庭園藝企業(yè)在降低庫存成本時(shí)一般有以下方式：一是選址郊區(qū)，降低場(chǎng)地租金；二是賣場(chǎng)與倉儲(chǔ)合二為一；三是與供應(yīng)商尋求合作，采用代銷或VMI，將部分庫存壓力留給供應(yīng)商。

VMI

　　前兩者是較為傳統(tǒng)的方式，重點(diǎn)說說VMI。簡(jiǎn)單理解VMI，就是使用者與供應(yīng)商合作倉儲(chǔ)的模式，雙方做到了信息共享，供應(yīng)商及時(shí)響應(yīng)。VMI得以順利運(yùn)營，就是因?yàn)槠髽I(yè)的庫存介于安全庫存與最高庫存之間。

　　記者在日本的池冢園藝見過類似的VMI。該公司是經(jīng)營57年的園藝企業(yè)，公司在總部園區(qū)入口處打造了一個(gè)花園中心“朝津味”，經(jīng)營花卉、果蔬、園藝資材。

　　有意思的是，“朝津味”的供貨商是周邊居民，消費(fèi)者也是周邊居民。居民會(huì)根據(jù)賣場(chǎng)的產(chǎn)品庫存及時(shí)補(bǔ)貨到賣場(chǎng)，制定銷售價(jià)格。而“朝津味”會(huì)在銷售之后提取營收的18%作為管理費(fèi)用，其余返還供應(yīng)商。2017年，“朝津味”為周邊居民創(chuàng)收1億日元，并增加了就業(yè)。

　　在國內(nèi)，虹越也在探索VMI。結(jié)合公司的花園中心布局策略，VMI能在降低公司的采購、倉儲(chǔ)、物流、場(chǎng)地成本，做到快速擴(kuò)張的過程中，盡量減輕資產(chǎn)投入。

　　顯然，降庫存就是降成本，降成本就是降資產(chǎn)。家庭園藝消費(fèi)門戶基本是重資產(chǎn)運(yùn)營，薄利多銷，重視現(xiàn)金流，降下來的供應(yīng)鏈成本就是利潤。

　　這點(diǎn)可以學(xué)學(xué)零售巨頭沃爾瑪，4000多億美元年產(chǎn)值利潤率卻低于4%，但沒有影響它蟬聯(lián)世界最有錢的企業(yè)。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)大不言而喻，尤其在采購環(huán)節(jié)，許多供應(yīng)商想到給沃爾瑪供貨就頭疼。

4.延伸

　　當(dāng)然，供應(yīng)鏈不只是消費(fèi)終端一方的事，供應(yīng)商也是角色之一。本篇側(cè)重終端消費(fèi)地帶的供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)商的變化沒有多說。

　　要清楚的是，市場(chǎng)變化之際，誰都不愿自己處在被動(dòng)姿態(tài)，供應(yīng)商的變化也在強(qiáng)勢(shì)拉開，VMI只是其中一個(gè)縮影。在產(chǎn)業(yè)分化大背景下，產(chǎn)業(yè)鏈還在不斷切塊、進(jìn)化，集貨平臺(tái)、第三方供應(yīng)開始出現(xiàn)，這些變化是接下來思考的內(nèi)容。

　 　本篇的小結(jié)是：家庭園藝供應(yīng)鏈?zhǔn)侵档弥匾暤牡貛?，供?yīng)鏈管理將在最靠近消費(fèi)者的地帶發(fā)生且成長，讓子彈再飛一會(huì)兒。