似乎得益于BAT的渲染，風頭一向被To C掩蓋的To B賽道開始成為新一輪的創(chuàng)投風口。
事實上，在AA投資創(chuàng)始合伙人王浩澤看來，如今的To B熱潮，只不過是領域內企業(yè)發(fā)展脈絡的水到渠成，以及與To C投資此消彼長綜合作用的結果，其間并沒有任何神秘的“玄學”可言，更像是一條國家產業(yè)走向的必經之路。
從幾乎可以概括To B內涵的企業(yè)服務領域來說，王浩澤認為，一家優(yōu)質的企業(yè)服務公司應該是一家人員配置符合行業(yè)的標準規(guī)范，且真正卡在“風口”上的企業(yè)。“不是那種由投資人或某些行業(yè)所制造出來的風口，而是那些對你所處的行業(yè)產生了巨大變化的真正風口”。
“如果有很多人覺得企業(yè)服務很慢，原因是因為你沒有投到那么好的企業(yè)，而不要說市場太慢”，王浩澤說?；蛟S當一家集研發(fā)與市場要領于一身的企業(yè)服務公司能迎來變化的機遇，就能夠快速做大，甚至有可能在十年之內走向“壟斷”。
問題：如何看待To B概念成為“風口”?
王浩澤：三個方面——
第一，從最近的歷史去看，國內VC是從2015年開始投To B賽道，按照一年往后融一輪的速度，到了2018年的時候，剛好有一批企業(yè)到了C輪、D輪這個時間，那也就意味著說它可能做到了2、3億左右的收入，基本上達到創(chuàng)業(yè)板準上市公司的門檻。這個時候距離納斯達克上市對應一億美金的收入規(guī)模來講，還有一步之遙。所以按照時間來說，整個國內的To B企業(yè)剛好在近兩三年呈現出集中發(fā)展的趨勢。
第二，從投資市場的變化去看，To C紅利的消失也造成了To B方面的熱潮，此消彼漲。現在中國已經有80%的人用到智能手機，即使互聯網、移動互聯網的用戶數還能上漲，翻倍也幾乎沒有機會了。這就好比我們把做企業(yè)看作是挖池塘，這個池塘過去是往外圍去挖，挖著挖著碰到花崗巖了，挖不動了，怎么辦?只能往深里去挖?！吧睢钡母拍畋闶菍纫岣咝省⒆鼍毣\營，這就需要往To B上去花錢，所以BAT、TMD這些巨頭們也開始逐漸意識到To B的價值。
第三，從中國的宏觀經濟去看，我們的勞動力人口在大幅度減少?，F在中國有2.2億80后、1.8億90后，而00后只有約1.4億人口，且最近三年人口的出生率在下降，未來十年的核心勞動力人口可能會下降20%。因此，整體人口紅利如果消失，幾乎全世界都很難有一個國家還能維持經濟的高速增長。
此外是出口層面，過去宏觀經濟增長很大一部分是得益于中國承擔了全球的生產制造轉移，所以中國變成了一個制造大國，但迄今為止還沒有成為一個制造強國。想要推進中國從制造業(yè)大國向強國的邁進，就需要幫助全中國社會化的企業(yè)進入到精細化運營管理的時代。在這個過程里面，企業(yè)服務是必經之路，所以投資To B，可以說是在賭國運。
問題：為什么企業(yè)服務賽道現在才爆發(fā)?
王浩澤：為什么說到了2018年出現了服務企業(yè)熱呢?是因為過去過去這些企業(yè)根本進入不了大型PE的視線，只有一些VC在A、B輪之前“折騰”。而到了現在，全球的大PE也開始投這個領域了，大家才會說這個領域很好了。
拋開投資機構的關注度不看，實際上我們看到企業(yè)服務就是要經過幾年時間的成長，資本投完之后，下一步就是去國內外的資本市場去IPO，到了那個時候，可能才會有更多機構反應過來說，原來有這么多企業(yè)成長的速度還是蠻快的，能賺到很多錢的。
從這個意義上看，其實投資和創(chuàng)業(yè)都是一樣的，其最核心的就是你認知的變現，這也是我最高興的一件事。永遠和別人有不一樣的觀點，不一樣的思維方式和做事的手段與角度。如果是我們所有的思考方式跟別人都一樣的話，誰能賺錢呢?很難。差異化往往是取勝的第一步。
問題：中國的企業(yè)服務市場發(fā)展情況如何?
王浩澤：首先，我認為不要去盲目地做全球范圍的橫向對比。從歷史角度去推演，如果把2015年作為中國企業(yè)服務投資元年，到現在才三四年的時間。我們常說中國沒有像IBM、甲骨文、Salesforce這樣體量的企業(yè)服務公司，但是我們要清楚，這些歐美上市企業(yè)都是幾十年、上百年的公司。拿中國To B的企業(yè)和它們去比，就相當于幼兒園小朋友和成年人的比較，不科學。
所以我們更多的是把范圍縮小到國內，看看中國這些企業(yè)真正做得好不好。
據我觀察，已經有一批優(yōu)質的企業(yè)在3、4年的時間做到了一兩個億甚至更高的銷售額。設想一下，過去如果一個IT軟件類的企業(yè)想要做到這個銷售數字需要多長時間?大部分都需要將近十年的時間。即使是同比美國的To B企業(yè)，它們的增速大概能在兩到三年間保持trible trible(三倍)的增長，后面有三到五年保持double double(兩倍)的增長。連續(xù)乘3乘3，再乘2乘2乘下去，也至少需要七八年的時間做到一個足夠誘人倍數，達到上市公司的業(yè)績水平。
而如今中國的這些公司只用了三四年。照這樣的速度再過幾年，當這些企業(yè)也有了七八年的發(fā)展時間，屆時中國一樣會出來一批企業(yè)，能走向納斯達克或者國內的資本市場。只不過它們現在還不是獨角獸，是“獨角娃”，還在成長，但這個成長的速度已經很好了。對于投資人來說回報也足夠好了。
總體來看，在任何一個市場上，無論是做To C還是做To B，一定不是所有的公司都能保持這個優(yōu)秀的增速，它永遠是1%的機構占了99%的錢，遠甚于“二八原則”的差別。如果有很多人覺得企業(yè)服務很慢，原因是因為你沒有投到那么好的企業(yè)，而不要說市場太慢。
問題：企業(yè)服務有哪些類型?
王浩澤：從投資角度去劃分企業(yè)服務，大概主要有三類——
第一類是偏科技類的企業(yè)服務，屬于賦能型的。包括云計算、大數據、SaaS、安全、AI、機器人等這些有較高技術含量的領域。
第二類是供應鏈類的，比如各種的“找鋼”、“找油”等做供應鏈交易的企業(yè)。
第三類是“賣人頭”的服務，無論是做知識產權、公司注冊，還是做代理記賬，其實它本質上還是一個人工服務，里面可能會有一點技術含量，但絕大多數是屬于以“人頭”為服務，形成規(guī)模效應的方式。
作為AA投資，我們關注第一種技術類的企業(yè)服務會偏多一些。
問題：企業(yè)服務發(fā)展至今經歷了哪些階段?
王浩澤：如果從IT技術這個角度來說，大概經歷了四個階段——
第一個階段是信息化，最主要的代表是ERP(企業(yè)資源計劃)。比如早期大部分是以定制開發(fā)為主要方式，到了現在迭代到了云技術、SaaS等標準化的產品，后者從收入模型來說比之前的定制化開發(fā)會更加優(yōu)質，整體的獲客、服務成本會更低。
第二個階段是移動化，受智能手機發(fā)展的影響，大家在手機上辦公變得更加便捷。所以有很多過去傳統辦公的軟件，到了手機上面，無論是溝通協同類的，還是CRM(客戶關系管理)等等，我們需要去做移動化。
第三個階段是速度化，從IT的角度來說，一個企業(yè)網站、APP的打開時間幾乎決定了用戶的留存和轉化率，從而影響企業(yè)收入。從企業(yè)經營管理角度說，很多企業(yè)過去收集信息、經營決策的時候，要么是拍腦門，要么是有很大的延遲。
比如過去通用集團這樣的車企想去做銷售自動化的統計，它需要知道4S這一端究竟出貨量有多少、市場上C端的用戶買了多少，而這些數據以前都需要Excel一層一層的不斷往上傳，等傳到了通用集團去匯總，可能已經三個月之后了，由此導致所有的經營決策都是有滯后性的。但是現在我們可以讓4S店去填寫，然后實現自動化和實時化的統計。
第四個階段是智能化，很多的軟件、硬件、算法、機器人等現在都能夠替代人工的作用。過去金蝶、用友是屬于做財務記賬類的軟件，幫助企業(yè)從原先在算盤上、紙上記賬的方式變成了到計算機上記賬，但本質還只是一個記賬工具。也就是說，過去我們的企業(yè)客戶依然需要人工往系統里面錄入發(fā)票信息，人工算稅以及去做財務報表。
然而現在有了云帳房的產品，從發(fā)票信息、銀行底單，到生成財務報表和報稅報表，最后到稅務系統自動報稅的流程都可以自動完成，這個鏈條上95%的工作流程就都被這些軟件自動化替代掉了。對于代理記賬客戶來說，意味著他們可以在砍掉三分之二人力的情況下，就能維持原有業(yè)務的正常運轉。
問題：當前企業(yè)服務公司轉型發(fā)展的方向是什么?
王浩澤：分為兩個方面——
一個方面是很多老的IT公司紛紛想轉向云化，但每一個企業(yè)的轉型都很困難，甚至比新做一個企業(yè)還困難。因為過去IT企業(yè)走的定制化路線，其中的人員結構、項目流程和考核基準，與做SaaS、云化的轉型要求不一樣。
傳統定制時期，一個產品需要八個月，甚至十個月的調研、部署和實施周期，即使你實施完成后也不能立刻看到預期目標，這種產品的投入產出比好比一個冰山的形態(tài)，即只有很小的一部分在水面上能看到，大部分還是在水下的。而到了SaaS化時期，企業(yè)可以很方便的直接在線上可以試用到這樣的產品，好不好用一眼便知。
可以說，云化、SaaS化轉型對整個產品統一性和涉及到的靈活度要求會更高，所以挑戰(zhàn)也更大。實際轉型過程中有些公司成功了，但絕大多數的公司還是失敗了，放到美國也是一樣。
另一個方面是有一批企業(yè)能達到智能化，這種量很小，還不算是真正意義的轉型。如果說一千個企業(yè)服務公司中有一個能在智能化方面真正幫客戶替代人工、解決核心問題，就已經很不錯了，這些企業(yè)也就具備了更高的價值。
除去IT角度，從做供應鏈的企業(yè)服務公司來說，之前很多都是在線下去交易的，后來逐漸往線上化、第三方平臺化轉型，旨在打通整個信息，能讓交易方以更快的速度進行比價。
最后是“賣人頭”的服務產品，會從過去僅僅賣人頭到新設立IT部門，固定流程，從而把服務標準化，優(yōu)化收入和利潤率。
問題：如何發(fā)掘比較好的企業(yè)服務公司?
王浩澤：首先作為早期投資來說，AA投資是有先發(fā)優(yōu)勢的。我們懂銷售、懂研發(fā)、懂市場，也更理解這個行業(yè)需要怎么做起來。在中國幾乎所有的天使投資人天天都盯著BAT有什么樣的人出來創(chuàng)業(yè)，但我們是差異化盯著企業(yè)服務方面的企業(yè)，在軟件圈子積累了很深的人脈。因為有早期布局和優(yōu)秀案例，之后會產生不錯的口碑并形成正向循環(huán)，很多優(yōu)質的企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候都愿意找我們聊一聊。
如果說我的投資相當于能夠給你保送上大學，那么別人的投資就只是給了你一筆錢，你還需要去從幼兒園去考小學、考初中、考高中。
從行業(yè)來說，我們通常會思考什么樣的企業(yè)增長速度更快，一個點是你的人員配置是否符合這個行業(yè)的規(guī)范和標準，還有一點是“風口”。不是那種由投資人或某些行業(yè)所制造出來的風口，而是那些對你所處的行業(yè)產生了巨大變化的真正風口。當你迎來這個變化的機遇，就一定有這樣類型的公司能夠快速做大，那在這里面我們再去選擇優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者、陪著他們走十年時間，最終去壟斷一個很大型的行業(yè)。
我們投公司，也會著重看兩個大的方面，一個是成品的研發(fā)能力，一個是銷售的能力。
一個企業(yè)的研發(fā)能力，它不是單純的研發(fā)，而是用一個體系去保證的做好產品的能力。企業(yè)需要知道哪些是客戶定制化的需求，哪些是行業(yè)級的需求，哪些是通用的需求，甚至通用需求里面的緊迫性是哪些，最長遠且影響最大的事情又是什么樣的。
至于企業(yè)的銷售能力，我們通常會把銷售分為逐漸演進的九個層次，最基礎的把產品講明白，一直到懂帶團隊、懂行業(yè)戰(zhàn)略、懂全國市場、懂需求進而影響產品迭代。如果你不懂的話，可能連招人都不知道怎么招。
所以我們其實最后會非常綜合的角度，去考慮你做這件事情所需要的能力是什么、你現在已經具備了幾個點，以及還需要有哪些補充;CEO是否足夠能夠勝任、其他的聯合創(chuàng)始人是否能夠各自獨當一面，以及大家是不是能夠有機地結合、運轉起來，形成一個公司的整體。
問題：企業(yè)服務的市場份額和前景如何?
王浩澤：我覺得第一個關注點是你可觸達的市場規(guī)模有多大。一般來說，一個企業(yè)能占到其所在市場50%的份額就已經很棒了，沒有哪個企業(yè)能真正壟斷到90%以上，哪怕中石油和中石化也做不到。
比如說我們投的做容災的公司，今年的金融行業(yè)戰(zhàn)略中“工農中建交”就不能算客戶群，短期內他們還是IBM這樣外企的客戶群，頭部銀行會花費幾個億找外企來做，再下層客戶18家股份制我們計劃今年拓展3-5家，剩下的大型城商行和農信是我們的客戶，因此，作為企業(yè)你不要算一個領域全部的需求方所對應的市場份額有多大，而是把不可觸達的都排除在外、找到你能觸達的核心用戶群，才是真正有價值的市場規(guī)模。
動態(tài)地看待一個市場。例如Udesk一開始只有IM的客服，但是現在我們的現場實施客服包含了多渠道客服、工單、知識庫、文字客服機器人，語音機器人，客服CRM，客服ERP等。比如像海爾、海信這樣的的企業(yè)，如果客戶的冰箱、電視壞了需要維修，企業(yè)需要知道是誰、在哪等CRM信息，進出庫、備件等ERP信息。產品不斷積累迭代，也意味著面對的市場規(guī)模在不斷的擴大過程中。
產業(yè)互聯網如同大基站，在“新政策，新技術，新理念”三新戰(zhàn)略的倡導下滋養(yǎng)更多新興項目落地應用，在傳統行業(yè)、互聯網行業(yè)的轉型之路上扮演了助推器角色，正值億歐2019全球新經濟年會期間，特此設立產業(yè)互聯網峰會，力求從全球視角解析IT服務智能發(fā)展，邀請國內外一線企業(yè)分享行業(yè)發(fā)展歷程及未來趨勢。
您在本場論壇可以了解到軟件、硬件、物聯網、5G、ABC的服務進化史，了解到新資本新市場的走向。當我們的生活離不開技術，或許整個全球市場、服務商、用戶都應該對之有更深的思考。
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